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Konfliktdynamik Heft 1/2013
1/2013 - 2/2013 - 3/2013 - 4/2013 - Überblick


Troja, Markus (2013): Editorial: Konflikte in beruflichen Partnerschaften. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 1-1


Aschenbrenner, Jo B. (2013): Zwischen Streitlust und Konfliktscheu – Anwälte in eigenen Konflikten. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 4-13.

abstract: Ein souveräner Umgang mit Konflikten ist für die Ausübung des Anwaltsberufs zentral. Konfliktbewältigung spielt in der Arbeit am Fall sowie in der Zusammenarbeit mit dem Mandanten und der internen Zusammenarbeit eine große Rolle. Kanzleien, die sich professionell mit der eigenen Konfliktlösung befassen, verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt. Sie erleichtern die Aufstellung und Umsetzung der Kanzleistrategie, erhöhen die Attraktivität für gute Mitarbeiter und verbessern die Zusammenarbeit mit dem Mandanten. Der Beitrag untersucht typische Konfliktlösungsstrategien von Anwälten und liefert Ansatzpunkte für die Erweiterung des Verhaltensspektrums des Einzelnen und die Gestaltung der Kanzleikultur. Obwohl auf Anwälte Bezug genommen wird, lassen sich die Gedanken auf andere Berufsgruppen, insbesondere im Bereich der Professional Service Firms (PSFs), übertragen.


Heussen, Benno (2013): Unklare Machtverhältnisse. Konfliktmanagement in freiberuflichen Partnerschaften – ein Erfahrungsbericht. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 14-23.

abstract: Unsere sozialen Strukturen werden einerseits durch klar erkennbare hierarchische Verhältnisse geprägt, andererseits finden sich Gruppierungen, die von der Gleichordnung bestimmt sind. Der Artikel zeigt am Beispiel beruflicher Partnerschaften (Rechtsanwälte/Steuerberater/ Ärzte/Ingenieure usw.), dass diese Gleichordnung häufig nur eine Fassade darstellt, hinter der sich hierarchische Verhältnisse verbergen, die die Ursache dieser Konflikte sind. Der Beitrag beschreibt Ideen, wie man auch in solchen Konstellationen zu einer Lösung kommen kann.


Bartels, Luisa & Felix Wendenburg (2013): Sturm in der Gesellschaft – Konfliktdynamik in beruflichen Partnerschaften. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 24-33.

abstract: Entstehung und Verlauf von Gesellschafterkonflikten lassen sich mit Hilfe der Theorie der Gruppendynamik nachzeichnen. Das Tuckman-Modell der Forming-, Storming-, Norming- und Performing-Phasen veranschaulicht treffend, warum Gesellschafterkonflikte nicht vermeidbar sind und welche vitale Funktion sie für die Entwicklung einer funktionierenden Zusammenarbeit erfüllen. Gesellschaftsvertrag, Gesetz und Rechtsprechung helfen den Gesellschaftern bei der Beantwortung der Frage, wie konflikthafte Phasen in der professionellen Zusammenarbeit gestaltet werden können, allerdings in der Regel kaum weiter. Mit Blick auf institutionelle, strategische und psychologische Einigungsbarrieren bei Verhandlungen im Gesellschafterkreis ist eine mediative Begleitung von Gesellschafterkonflikten zu empfehlen. Den Mehrwert einer solchen Begleitung leitet dieser Beitrag aus der Betrachtung der Rahmenbedingungen von Gesellschafterkonflikten her.


Heinecke, Hans Jürgen (2013): Gekaufte Konflikte. Konfliktmanagement bei Mergers & Acquisitions. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 34-43.

abstract: Mergers & Acquisitions (M & A) sind nach wie vor eine beliebte strategische Handlungsoption. Der Autor zeigt, welche Funktionen diese Option hat und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind. Er zeigt das Konfliktpotential auf und beschreibt Möglichkeiten, diese Konflikte zu bearbeiten. Er beleuchtet dabei insbesondere die Konfliktsituationen bei der Beteiligung an Gründerunternehmen und erläutert dies anhand eines konkreten Beispiels.


Ofner, Franz (2013): Identitätsbildung in der Arbeit zwischen Macht und sozialer Anerkennung. Traditionelle und neue Arbeitsformen im Vergleich. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 44-53.

abstract: Informationstechnologie und Globalisierung haben die Arbeitswelt in den letzten 20 Jahren stark verändert. In dem Beitrag wird dargestellt, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf das soziale und persönliche Selbstverständnis der Arbeitenden haben. Dafür werden die Konzepte Identitätsbildung, soziale Anerkennung und Macht theoretisch hergeleitet und in ihren praktischen Auswirkungen für die Identitätsbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen dargestellt.


Buss, Helmut (2013): Die Ombudsstelle bei den Fonds und Programmen der Vereinten Nationen. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 54-60.

abstract: Der Beitrag gibt eine kurze Übersicht über Struktur und Mandat des United Nations Ombudsman and Mediation Services (UNOMS) und beschreibt am Beispiel des dazugehörigen Office of the Ombudsman for United Nations Funds and Programmes (UNDP, UNFPA, UNICEF, UNOPS, UN Women), der Ombudsmannstelle der Fonds und Programme der Vereinten Nationen, die Funktion dieser Stelle im Näheren.1 Der Beitrag erörtert die Zusammenarbeit von unabhängigen Ombudsstellen unter einem Dach mit einer weltweiten Zielgruppe von etwa 80 000 Bediensteten der Vereinten Nationen (VN). Insbesondere wird im Text das Bild einer »interventionist ombudsperson« konkretisiert: Das Mandat der Ombudspersonen sieht vor, neben Einzelfallbehandlung von Konflikten auch systemische Bereiche zu benennen, welche Ursachen von Konflikten darstellen. Zudem verfügen die Ombudspersonen über vielfältige Möglichkeiten, die jeweiligen VN-Organisationen beim Aufbau von Konfliktmanagementsystemen und der Veränderung der Konfliktmanagementpraxis aktiv zu begleiten. Der Beitrag skizziert eine Reihe von konkreten Beispielen und schildert Herausforderungen und Möglichkeiten auf diesem Weg.


Fischer, Hans Rudi (2013): »Wir haben doch gestern auch schon einen guten Job gemacht!«. Konfligierende Zeitperspektiven bei Veränderungsprozessen. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 62-66


Troja, Markus (2013): Männer in Konflikten – zwischen Gefühlsabwehr und Bedürftigkeit. Markus Troja im Gespräch mit dem Psychologen und Psychotherapeuten Björn Süfke. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 68-72


Schmitt, Lars (2013): Pierre Bourdieu: Symbolische Gewalt. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 74-76


Redlich, Alexander (2013): Erkundung von Wertespannungen in Gruppen. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 77-80.

abstract: Kontrahenten gehen oft unausgesprochen davon aus, dass die andere Seite falsche Werte vertritt (z. B. Beziehungspflege vs. Leistung) oder wichtige verletzt (z. B. Gerechtigkeit oder Risikominimierung). Als Identitätsbedrohung kann dies den Streit aufheizen. Wie kann die vermittelnde Person verdeckte Wertespannungen auf den Tisch bringen? Das Konzept der sozialen Architektur von Gruppen kann Wertorientierungen der Gruppenmitglieder (GM) anhand ihrer bevorzugten Verhaltensweisen auf die Spur kommen. Es geht davon aus, dass sich verschiedene Werte in unterschiedlichem Verhalten zeigen. Hier wird eine Anleitung zur Erkundung von Wertespannungen in Gruppen angeboten, um die Mediation oder Teamentwicklung vorzubereiten.


Redlich, Alexander (2013): Rezension - Knapp, Peter (2012): Konfliktlösungs-Tools. Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis. Bonn (ManagerSeminare). In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 81-82


Porschke, Alexander (2013): Rezension - Senge, Peter; Smith, Bryan; Kruschwitz, Nina; Laur, Joe; Schley, Sara (2011): Die notwendige Revolution. Wie Individuen und Organisationen zusammenarbeiten, um eine nachhaltige Welt zu schaffen. Heidelberg (Carl Auer). In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 82-82


Rosenbach, Arnim (2013): Rezension - Clark, Bryan (2012): Lawyers and Mediation. Berlin (Springer). In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 83-83


Kühnelt, Andreas (2013): Rezension - Heussen, Benno (2011): Anwaltsunternehmen führen. München (Beck). In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 84-84


Dendorfer-Ditges, Renate (2013): Mediationsgesetz – Orchidee oder doch Stachelblume im Paragrafenwald? Checkliste zum gesetzlichen Pflichtenkatalog für Mediatioren. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 86-89


Schmid, Bernd (2013): Tumult, Gerichtssaal und andere Beziehungsspiele. In: Konfliktdynamik 2 (1): S. 90-90




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