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systemagazin Vorabdruck aus Heidi Neumann-Wirsig: Jedes Mal anders. 50 Supervisionsgeschichten und viele Möglichkeiten

Neumann-Wirsig: Jedes Mal anders Carl-Auer-Verlag, Heidelberg 2011 (März)

281 S., kartoniert

Preis: 29,95 €

ISBN-10: 3896707353
ISBN-13: 978-3896707352

Verlagsinformation: Die Praxis der Supervision lernt man am besten von der Praxis. Heidi Neumann-Wirsig stellt in diesem Buch 50 Fallvignetten vor, die einen Querschnitt durch die typische Supervisionspraxis geben. Die Kurzbeschreibungen zeigen Einzel-, Gruppen-, Teamsupervisions- und Coachingszenen zu einem bestimmten Zeitpunkt im Beratungsprozess. Zu jeder Vignette werden systemisch-lösungsorientierte Interventionen und Tools angeboten, die sich in der Praxis bewährt haben. Den theoretischen Unterbau liefert der erste Teil des Buches. Hier beschreibt die Autorin systemisch-konstruktivistische Supervision auf der Basis der drei Säulen von Professionalität – Theorie, Rolle und Interventionen. Einzelne Themen wie Fallsupervision, Teamsupervision, Team werden vor diesem Hintergrund reflektiert und neu konzipiert. Der übersichtliche Aufbau und der direkte Zugang zu den einzelnen Fallvignetten macht dieses Buch zu einem verlässlichen Begleiter in der täglichen Supervisionspraxis.


Über die Autorin:
Heidi Neumann-Wirsig, Dipl.-Sozialarbeiterin, Systemische Supervisorin, Coach und Organisationsberaterin. Gesellschafterin und Geschäftsführerin BTS Gesellschaft für Organisationsberatung, Training und Supervision Mannheim, Leiterin der Supervisionsausbildungen bei BTS und beim Erzbistum Köln. 1989–1992 Mitglied des Gründungsvorstandes der Deutschen Gesellschaft für Supervision e. V. (DGSv). Initiatorin und Organisatorin der „Supervisionstage Freiburg/Heidelberg“ (1992–2006). Autorin bzw. Herausgeberin von neun Fachbüchern und einigen Fachartikeln zu Systemischer Supervision.

Kapitel 4: Mythen der Supervision

Mythos der Freiwilligkeit

In der Supervision hat die Idee, dass Supervisanden freiwillig an der Supervision teilnehmen (müssen), eine lange Tradition. Bereits hier zeigt sich ein Paradoxon: Supervisanden müssen freiwillig kommen. Man geht davon aus, dass Supervision nur stattfinden kann, wenn die Freiwilligkeit gegeben ist. Mit Freiwilligkeit meine ich am ehesten eine Interaktion, die dem Auftragsmuster »Kunde« entspricht. Der Supervisand sieht sich als Konstrukteur seiner Probleme und als Gestalter seiner Lösungen, er hat die Freiheit, Supervision in Anspruch zu nehmen oder auch nicht.

Sicherlich ist das Prinzip der Freiwilligkeit auch in einem gesellschaftlich-geschichtlichen Kontext zu sehen, wie die Entwicklung der Supervision überhaupt. Während in anderen Ländern Supervision als Kontrollinstrument eingesetzt wird, haben wir in Deutschland unsere Vorbehalte gegenüber Kontrolle, zumindest im psychosozialen Feld.

Ich stelle mir zunehmend die Frage, inwieweit die Teilnahme an Supervision überhaupt freiwillig sein kann und muss. Ist die Freiwilligkeit inzwischen vielleicht ein Mythos? Für wen ist sie ein hilfreiches Konstrukt? Können wir dieses Prinzip aufrechterhalten? Wozu ist es gut? Wie würden sich Selbstverständnis und Handeln in der Supervision ändern, wenn wir von Unfreiwilligkeit als Normalität ausgingen?

Wäre es nicht sinnvoller anzunehmen, dass Supervisanden, wenn sie in die Supervision kommen, immer ein Ziel verfolgen, eine Zielvision haben, anstatt die Freiwilligkeit zu postulieren? Supervisanden kommen, weil sie etwas für sich erreichen, sicherstellen oder vermeiden wollen (z. B. Schlimmeres), weil sie möchten, dass andere sich ändern, dass die Dinge besser für sie werden. Sie erleben ein Problem, das manchmal von anderen verursacht wird und auf das sie keinen Einfluss haben, dem sie sich ausgesetzt fühlen. Kommen sie unter diesen Konstellationen freiwillig?

Vielfach ist die Idee der Freiwilligkeit mit der Veränderungsbereitschaft der Supervisanden verknüpft. Es gilt sozusagen die Gleichung: Wer freiwillig kommt, ist auch willig, sich zu verändern. Von den Unfreiwilligen erwarten wir Kooperation in Form von Widerstand.

Nun ist es aber so, dass auch die Unfreiwilligen etwas anders haben wollen – z. B. sollen oft andere etwas anders machen. Die Vorstellungen über die Wege zu einem gewünschten Zielzustand können allerdings sehr divergieren – nicht nur bei Unfreiwilligen.

Supervisanden gehen in die Supervision, weil sie (mindestens) ein Problem haben, sehen und erleben: Die Kindertagesstättenleiterin etwa hat das Problem, dass sie ihre Einrichtung neu ausrichten, die Konzeption verändern und ihre Mitarbeiter für all das gewinnen muss. Da ist das Team, das seine Zusammenarbeit verbessern will, weil die Unzufriedenheit unter- und miteinander immer mehr Kraft und Energie kostet. Da ist die Führungskraft, die von ihrem Vorgesetzten ermuntert wird, Coaching in Anspruch zu nehmen. Da sind die Teams, die, obligatorisch und verpflichtet durch Konzeption und Qualitätsmanagement, »Fallsupervision« erhalten und lediglich alle zwei Jahre den Supervisor wechseln.

Ist Freiwilligkeit vielleicht ein Mythos, den Supervisoren aufgebaut haben, um sich Misserfolge zu erklären oder um ihre Unabhängigkeit zu demonstrieren oder die eigene Verantwortung zu reduzieren? Halten Supervisoren am Konzept Freiwilligkeit als unbedingte Voraussetzung fest, liefern sie sich und ihre Arbeiten den Supervisanden aus. Die Freiwilligkeit lokalisiert sich auf der Seite der Supervisanden, ist mit diesen verbunden und lässt den Supervisor unberücksichtigt. Ich werde Leidtragender der Unfreiwilligkeit meiner Supervisanden, die mir die Arbeit erschweren. Damit trenne ich Subjekt und Objekt und verlasse mein systemisch-konstruktivistisches Denken.

Persönlich habe ich beobachtet, dass es mir die Supervisionsarbeit erleichtert, wenn ich auf die Frage der Freiwilligkeit oder Unfreiwilligkeit verzichte. Stattdessen konzentriere ich mich unter Bezug auf die lösungsorientierte und systemische Arbeitsweise auf die Auftragsmuster, die sich in der Interaktion zwischen mir als Supervisorin und meinen Supervisanden entwickeln. Der Begriff der Auftragsmuster bezieht mich als Supervisorin in die Interaktion ein und entspricht meiner systemisch-konstruktivistischen Denkweise.


Mythos der (reinen) „Fallsupervision“


In der Supervision wird traditionell zwischen »Fallsupervision« und Supervision der Team- und Gruppendynamik, der Kommunikation und Kooperation unterschieden. Letztere Supervisionsform wird vor allem von Teams angefragt.

In der »Fallsupervision« (Einzel, Gruppe, Team) schildert der Supervisand seine Arbeit mit seinen Klienten. Er beschreibt die Klienten aus seiner Sicht und seine Probleme mit oder durch die Klienten. Der Supervisand schildert z. B. die Situation des Kindes, des Jugendlichen, des Straftäters, der alleinerziehenden Mutter, des schwierigen Mitarbeiters. Ein weiterer Teil der Erzählung ist die Geschichte der Zusammenarbeit mit den beteiligten Helfersystemen und diversen Hilfsangeboten. Das Ziel der Supervision lautet meistens, Ideen zu erarbeiten für ein wie auch immer geartetes besseres Umgehen mit den Klienten und Kunden. So verständlich und berechtigt dieser Wunsch ist, so legt er doch nahe, dass es möglich ist, Klienten als Objekt der Interventionen des Supervisanden zu sehen. Die Idee der Zirkularität menschlicher Kommunikation und die Wechselwirkung in Interaktionssystem gehen verloren und damit wesentliche Komponenten systemischer Supervision.

In der konstruktivistischen Supervision verzichten wir ganz auf die Problemschilderung des Falles oder des Supervisanden, sondern richten unsere Aufmerksamkeit stattdessen auf das Erfinden von Lösungen. In der hypnosystemischen Supervision werden Probleme für die Utilisation von Kompetenzen genutzt.

Nach der Schilderung des Falles ergeben sich grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Weiterarbeit: Die erste besteht darin, die Probleme, die Realität des Klientensystems, erfassen zu wollen, entsprechende Hypothesen zu bilden und danach Interventionsideen für den Falleinbringer zu entwickeln. Der Fall bleibt im Fokus, Objekt und Subjekt sind getrennt, der Falleinbringer ist Handelnder, ohne Teil des Systems zu sein.

Diese Art der Supervision, die »Fallsupervision« genannt wird, geht davon aus, dass die Realität sich unabhängig vom Beobachter erfassen lässt, dass es eine objektive Wahrheit gibt. Sie folgt damit der Kybernetik erster Ordnung (s. Abb.).



Abb.: Vermeintliche „Fallsupervision“



Im weiteren Verlauf der Beratung kann es geschehen, dass sich Supervisor und Supervisanden im Wettstreit überbieten, wer die besseren Interventionsideen hat. Im schlimmsten Fall ergibt sich ein Feuerwerk der Ratschläge für den Falleinbringer. Supervisor und die beteiligten Supervisanden fühlen sich danach häufig wohl, konnten sie doch ihre umfangreichen Kompetenzen zeigen. Der Falleinbringer ist im Hagel der gut gemeinten Ratschläge untergegangen und fühlt sich vielleicht alles andere als wohl.

Ich möchte nicht bezweifeln, dass auch dieses Vorgehen als hilfreich erlebt werden und zu einem konstruktiveren Umgang mit Klienten führen kann. Dieser Art der Beratung wird vielleicht der Begriff Fachberatung gerecht. Ich würde sie aber nicht Supervision nennen.

Oft wünschen sich Supervisanden ein gewisses Maß an Feldkompetenz vom Supervisor, weil sie davon ausgehen, dass er sie dann erst verstehen kann. Besonders verführbar für die beschriebene Fachberatung sind Supervisoren, die über die gewünschte Feldkompetenz verfügen, ob dies nun psychiatrische Arbeitsfelder, Beratung von Drogenabhängigen, Alten- oder Krankenpflege, Wirtschaftsunternehmen etc. betrifft. In der systemisch-konstruktivistischen Supervision streben wir aber nicht nach Verstehen, sondern nach Ankoppeln und Passung an den Supervisanden als lebendes System.

Als Supervisoren sind wir nicht Meister des Faches, sondern Experten für den Prozess. Wir sind Gestalter von Möglichkeitsräumen. Wir ermöglichen den Supervisanden und uns selbst andere Beobachtungen, andere Beschreibungen und vor allem andere Erklärungen und Bewertungen von Phänomenen wie Problemen und Lösungen. Wir regen das Entdecken von Unterschieden an und schaffen einen Arbeits- und Beziehungskontext, der Veränderungen wahrscheinlich werden lässt.

Dagegen wünschen sich Supervisanden häufig ein Vorgehen in der Supervision, das sie aus dem Fokus nimmt, damit sie die Guten im Spiel bleiben, sich nicht infrage gestellt sehen müssen, weil sie selbst nicht weiterwissen, und bei dem sich die ganze Aufmerksamkeit auf die Klienten und deren Probleme konzentriert. Die Supervisanden dafür zu gewinnen, sich selbst in den Mittelpunkt der Supervision zu stellen, ist Anspruch des professionellen Supervisors.

Damit Supervision entstehen kann, ist diese Fokusverlagerung unabdingbar. In der Supervision steht nicht der Klient im Mittelpunkt, sondern der Supervisand. Manchmal scheint die Fallgeschichte eine solche Sogwirkung auf alle zu entfalten, dass es dem Supervisor schwerfällt, den Supervisanden im Blick zu behalten.

Die zweite Möglichkeit, nach der Fallschilderung weiterzuarbeiten, liegt also in der strikten Ausrichtung auf den Falleinbringer, seine Anliegen und seine Probleme in der Zusammenarbeit mit dem Klienten, also auf das Beratungssystem, das aus der Kommunikation zwischen ihm und den Klienten besteht. Der Falleinbringer steht im Zentrum der Supervision, der Supervisor ist der Prozessgestalter; und die Mitsupervisanden werden zu Reflexionsgehilfen und Lösungsassistenten. Dieses Vorgehen wird in allen Supervisionen praktiziert, gleichgültig ob sie systemisch oder anders konzipiert sind. Den Supervisanden als Person, in seinem Arbeitskontext und mit seinen professionellen Möglichkeiten in den Arbeitsmittelpunkt zu stellen trennt Supervision von anderen Beratungsformaten.

Die beiden entscheidenden Unterschiede zwischen systemischer und anderer Supervision sind zum einen die Beobachtung der Beobachtung, die Kybernetik zweiter Ordnung, und zum anderen die Haltung des Nicht-Wissens. Beobachter und Beobachtetes sind nicht zu trennen, es gibt keine Realität außerhalb des Beobachters. Die Annahme, dass der Falleinbringer der Konstrukteur der beschriebenen Problemsituation, der erlebten »Realität«, ist, macht aus einer Supervision eine systemisch-konstruktivistische Supervision. Gegenstand der Supervision sind damit immer die (interaktionellen) Wirklichkeitskonstruktionen des Falleinbringers, die Geschichte, die er uns erzählt. Sein der Beschreibung zugrunde liegendes Erleben ist das Ergebnis seiner Beobachtung, Beschreibung und Bewertung – man könnte auch sagen: seiner Aufmerksamkeitsfokussierung. Es ist keine Beschreibung einer objektiven Wirklichkeit, sondern seiner subjektiven Realität.

Auch Re-Inszenierungen wie Skulpturarbeit oder psychodramatische Formen der Fallbearbeitung bilden keine Wirklichkeit ab, sondern bringen das Fallerleben des Supervisanden auf die Bühne der Supervision.

So gesehen gibt es keine »Fallsupervision«, es ist immer die Geschichte des Supervisanden, mit der wir uns in der Supervision beschäftigen. Das Material der Supervision ist die Fallgeschichte des Supervisanden, seine von ihm erlebte Wirklichkeit mit allen Gefühlen, Gedanken und Werten. Er steht mit seiner Erzählung im Mittelpunkt, mit ihm betreiben wir Metakommunikation, ihn veranlassen wir, Unterschiede in seine Beobachtungen, Beschreibungen und Bewertungen einzuführen, und seine Kompetenzen wollen wir wieder wirksam werden lassen.

Konsequenterweise sollten systemisch-konstruktivistische Supervisoren auf den Begriff der »Fallsupervision« verzichten oder ihn zumindest in Anführungszeichen setzten, da er die Trennung zwischen Falleinbringer und Fall suggeriert.

Grundsätzlich sind die Fallgeschichten der Supervisanden unverzichtbares Material in der Supervision. Daran hat sich seit Entstehen der Supervision nichts geändert. Bereits die »friendly visitors« wurden in Bezug auf die psychosozialen und interaktionalen Komponenten ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit beraten, unterstützt und kontrolliert. Fallgeschichten demonstrieren die Interaktion zwischen Supervisand und Klienten. Sie zeigen uns die bevorzugten Wahrnehmungsgewohnheiten der Supervisanden. Sie offenbaren die Bedeutungsgebung und Bewertung innerhalb ihres Arbeitskontexts, ihre Kooperation und Interaktion mit ihren Klienten, Kunden, Kollegen und Vorgesetzten sowie die Restriktionen ihres Arbeitsplatzes. Die Fallgeschichten richten die Scheinwerfer der Supervision auf den Supervisanden und seine Aufmerksamkeitsfokussierung und sie zeigen die Grenzen, die er in seinem professionellen Handeln erlebt. Und nicht zuletzt transportieren sie seine inneren Werte in die Supervision.

Angenommen, wir beobachten im Supervisionsgeschehen ähnliche Strukturen, Abläufe, Bedeutungsgebungen und Interaktionsmuster, wie sie in der Geschichte des Fallerzählers im Heimatsystem vorkommen, so ließe sich das als »isomorphes Geschehen« deuten. Über Kommunikation und die Wahrnehmungsgewohnheiten der Beteiligten bildet sich ein Teil der inneren Operationsweise des sozialen Heimatsystems im Supervisionssystem ab. Über die Reflexion und Metakommunikation dessen, was augenblicklich im Supervisionssystem geschieht, können wir Hypothesen über die Interaktion im Beratungssystem bilden. Die Supervisanden sind eingeladen zu beschreiben, was sie im Moment erleben, wie sie die Kooperation empfinden und was nützlich und hilfreich sein könnte. Anschließende Veränderungsideen verändern die Supervisionssituation und ermöglichen den Supervisanden neue Sicht- und Vorgehensweisen.

Kann der Supervisor die Situation für die Reflexion nicht nutzen, weil er selbst im Gestrüpp der Interaktionsmuster hängen geblieben ist oder den Supervisanden aus dem Blick verloren hat, wird Enttäuschung und Resignation in der Supervision spürbar. In einem der Beratungssysteme muss die Veränderung ihren Ausgang nehmen, sonst stagnieren die Prozesse.


Mythos Team


Wann ist ein Team ein Team?

Ein Team ist eine Arbeitsgruppe, die gebildet wird, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen und bestimmte Ziele zu erreichen. Sie ist eine organisatorische Einheit und bearbeitet als solche Teilaspekte eines größeren Gesamtprozesses. Ist das Unternehmen klein, können Team und Organisation identisch sein.

Als Arbeitsgruppe nutzt ein Team die unterschiedlichen Ressourcen seiner Mitglieder. Es arbeitet in einer geregelten, strukturierten und organisierten Weise an einem oder mehreren gemeinsamen Zielen (Herwig-Lempp 2004, S. 23). Eine Teamorganisation ist immer dann sinnvoll, wenn sie etwas ermöglicht, was von einzelnen Mitgliedern oder in einer größeren Organisationsform (z. B. im Gesamtunternehmen) nicht realisierbar erscheint (Schmidt 2004, 388). Eine Teamorganisation ist gerechtfertigt, wenn sich die Aufgabe durch die Interaktionen des Teams besser bewältigen lässt als ohne Team.

Ohne Zielbezug oder gemeinsam zu bewältigende Aufgabe sollte man von einer »Arbeitsgruppe« und nicht von einem »Team« sprechen. Der Zielbezug legitimiert erst die Konstitution eines Teams. Alle teambezogenen Aktivitäten müssen sich dem Ziel und der gemeinsamen Aufgabe unterordnen. Nach meiner Erfahrung, lassen sich bei den Mitarbeitern entlastende Wirkungen beobachten, wenn sie sich vom Teammythos und den damit verbundenen Idealvorstellungen und gegenseitigen Erwartungserwartungen verabschieden dürfen. Sich als Arbeitsgruppe zu sehen, erlaubt ihnen, sich anders zu begegnen, neue Erfahrungen miteinander zu machen. Ein Team als Arbeitsgruppe anzusprechen, stellt eine wichtige Intervention des Supervisors dar, die häufig eine Reflexion der gegenseitigen Erwartungen bewirkt.

Auch eine Arbeitsgruppe kann und sollte eine legitimierte, formelle Leitung haben, die ihre Aufgaben kompetent wahrnehmen muss. Ohne formelle Leitung können Arbeitsgruppen sich, zumindest für Besprechungen durch Verteilung der obligatorischen Rollen – Moderation, Zeitnehmer, Protokollant und Berichterstatter – eine Struktur geben.


Der systemische Teambegriff


Systemisch betrachtet ist ein Team ein soziales System, dessen Mitglieder autonom sind, das sich nach der Theorie der Selbstorganisation lebender Systeme selbst organisiert (Autopoiesekonzept), ebenfalls autonom ist und aus seinen Interaktionen und Wechselwirkungen besteht. Das soziale System entwickelt Interaktionsmuster, die sich aus Beobachtungen, Verhalten, Bedeutungsgebung, Bewertung, Lösungsversuchen und erneuten Reaktionen speisen, sich gegenseitig bedingen und sich redundant wiederholen (Kommunikationstheorie). Das soziale System entwickelt eine gemeinsame Wirklichkeit, die für die Realität gehalten wird (Konstruktivismus = Konstruktion von Wirklichkeit) und an der sich das gesamte Verhalten innerhalb des Teams orientiert nach dem Motto »So ist es bei uns, so sind wir.«

Wie jedes soziale System hat ein Team zwei Leistungen zu erbringen, die zunächst unabhängig von der Art seiner Aufgabe sind: Es muss sich ständig ändern, um Bestand zu haben. Die Muster stabil zu halten schafft Sicherheit und Orientierung für die Mitglieder. Gleichzeitig erbringt das System Anpassungsleistungen an eine sich ständig verändernde Umwelt.

Das Teamerleben ist stark geprägt von den erfüllten und unerfüllten Erwartungen, Wünschen, Hoffnungen seiner Teammitglieder und seiner Umgebung. Teamentwicklung soll dann einer häufigen Einstellung entsprechend bewirken, dass die anderen Teammitglieder sich so verhalten, dass die jeweiligen eigenen Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden.

Die oft gestellte Frage: »Sind wir ein Team?« oder die Aussagen »Wir sind kein Team, weil …« oder »Wären wir ein Team, dann …« lassen sich so nicht beantworten, schon gar nicht die Frage nach einem »guten« oder »richtigen« Team. Hinter diesen Aussagen verbergen sich mentale Konzepte, die auf Sehnsüchte und Bedürfnisse von Menschen verweisen. Momente zu erleben, in denen sich der Einzelne in der Gruppe auflöst und sich als Teil eines größeren Ganzen fühlt; über das Persönliche hinaus Sinnhaftigkeit und Verbundenheit zu erfahren, dazuzugehören (Sagebiel u. Vanhoefer 2006, S. 21), sind Bestandteile dieser Konzepte. Die beantwortbare Frage kann deshalb nur lauten: »Welche Erwartungen, Hoffnungen, Wünsche und Sehnsüchte verbinden die einzelnen Mitglieder mit dem Begriff ›Team‹?«

Jedes Team ist anders, weil es in einem spezifischen Organisationskontext existiert, dessen Eigenart einmalig ist. Aber die Gesetzmäßigkeiten, wie sich soziale Systeme konstituieren und erhalten, sind die gleichen. Teams sind als soziale Systeme keine feststehenden Einheiten, sie bedürfen eines Zieles und sind das Ergebnis der jeweiligen Definition. Fragen wie »Wer beschreibt das Team wie?«, »Worüber gibt es Konsens und Differenzen im Team?«, »Wie wird das Team von Außenstehenden beschrieben?« fokussieren den Definitionsaspekt. Systeme sind eben keine Dinge zum Anfassen, sondern sie bestehen aus Kommunikation und Interaktion. Aus diesen Gründen macht es wenig Sinn, über die allgemeine Beschreibung eines Teams als Arbeitsgruppe mit Zielbezug und Aufgabe hinaus »das Team« definieren zu wollen.
  • Da jedes Teammitglied »Team« individuell definiert, ist es sinnvoll, am Beginn einer Supervision oder Teamberatung Fragen zu stellen, die helfen zu beschreiben, was sich jeder darunter vorstellt:
  • Woran erkennen Sie oder würden Sie erkennen, dass Sie ein Team sind?
  • Wessen Idee war es, für die Erledigung dieser Aufgabe, für die Zielerreichung ein Team zu bilden?
  • Was hat sich derjenige dabei gedacht, versprochen?
  • Welchen Sinn hat er dem Team verliehen?
  • Wozu sind Sie ein Team, welches Ziel und welchen Zweck verfolgen Sie?

Jedes Teammitglied hat sein eigenes Bild von einem Team. Dieses Bild verspricht, am ehesten den individuellen Bedürfnissen jedes Mitgliedes gerecht zu werden. Weitergehende Fragen, die den Reflexionsprozess anregen:
  • Sind Sie für die Zielerreichung optimal organisiert?
  • Weiß jeder, welches sein Teil der gemeinsamen Aufgabenbewältigung ist?
  • Sind die Schnittstellen definiert?
  • Haben Sie eine zufriedenstellende Feedback- und Konfliktkultur?
  • Wer ist für die Leitung und die Koordination des Prozesses der Leistungserstellung verantwortlich?
  • Sind die Entscheidungsprozesse und der Informationsfluss transparent?
  • Wie sind Über- und Unterstellungsverhältnisse geregelt?
  • Welche Anreize gibt es, das zu tun, was zu tun ist?

Das Team im sozialen Bereich


Grundsätzlich orientiert sich die Größe eines Teams an seiner Aufgabe. Wer wird zur Erfüllung der Aufgabe benötigt, welche Ressourcen werden gebraucht, um das Ziel erreichen zu können, und wer kann sie einbringen?

Soziale Systeme neigen dazu, ab einer Größe von sechs bis acht Personen eine eigene innere Differenzierung zu etablieren. Ohne Kriterien, die auf die Zielerreichung fokussiert sind, bilden sich nach den Kriterien Zuneigung, Interessen, Bedürfnissen, Schutz etc. kleine Formationen oder Subsysteme.

Gelegentlich ist – vor allem im sozialen Bereich – zu beobachten, dass die Gesamtheit der Mitarbeiter einer Einrichtung oder eines Vereins als Team bezeichnet wird. Dabei haben alle Mitarbeiter die gleichen Aufgaben, z. B. sozialpädagogische Familienhilfe. Sie unterscheiden sich nicht nach Aufgaben oder Kompetenzen und Ressourcen, sondern lediglich nach Zuständigkeit für geografische Einheiten.

Aber Begriffe sind nicht einfach nur Begriffe, sondern sie lösen Assoziationen, Bilder, Wünsche, Vorstellungen, Gefühle, Ideologien aus. Der Begriff »Team« bündelt unter anderem die Vorstellung der Mitarbeiter, wonach sich eine echte Teamstruktur daran erkennen lässt, dass alle gemeinsam entscheiden, die Mitarbeiter selbst führen, die Verantwortung auf viele Schultern verteilt ist und die Mitarbeiter fortwährend ihre Beziehungen pflegen und in Harmonie zusammenarbeiten. Um Hierarchie und die damit verbundenen Strukturen und Kompetenzen zu vermeiden, wird das Team von einem Mitarbeiter koordiniert, der mit keinerlei disziplinarischen Möglichkeiten oder Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist, sich die Steuerung des Teams immer wieder erarbeiten muss und auf die wohlwollende Beziehungsgestaltung zu jedem einzelnen Mitarbeiter angewiesen ist.

Diese Arbeitsgruppen entfalten »gruppendynamische« Prozesse, da ihnen formale Strukturen, Organisation, Führung, Leitung und Orientierung fehlen. Sie entwickeln ihre eigene Struktur, die sich orientiert an persönlichen Beziehungen und individuellen Bedürfnissen. Die Struktur dient nicht mehr in erster Linie der Aufgabenerfüllung. Nicht selten kommt es zu Interaktionen, die neue Probleme für das Team erschaffen: Abwertungen, Kränkungen, Koalitionen und Allianzen. Die Teamsitzungen werden dann als belastend und anstrengend erlebt und beanspruchen viel Zeit. Da auch das Team keine Entscheidungskompetenz hat, ergeben sich langwierige Diskussionen und Unverbindlichkeiten. Solche Situationen veranlassen Mitarbeiter oder Leitungspersonen, nach Teamsupervision nachzufragen. Fokussiert der Supervisor auf die Klärung der Beziehungen, initiiert er ein »Mehr desselben«: Kompensation fehlender Struktur und Führung durch Beziehungsgestaltung.

Ist der Teamleiter mit allen Kompetenzen ausgestattet und treten trotzdem ähnliche Konstellationen auf, so darf man vermuten, dass der Leiter seine Leitungsaufgabe unzureichend wahrnimmt. Ein ähnliches Leitungsvakuum wiederholt sich dann gelegentlich auf der nächsthöheren Hierarchieebene.

Eine besondere Konstellation ergibt sich, wenn der (ehrenamtliche) Vereinsvorstand aus den Mitarbeiterreihen rekrutiert wird. Die angestellte Geschäftsführung, die die Einrichtung leiten soll, sitzt dann je nach Anlass dem Vereinsvorstand entweder als Vorgesetzte oder als Mitarbeiter gegenüber. Selbst die berühmten Rollenhüte von Virginia Satir helfen in solchen Momenten kaum. Will die Geschäftsführung z. B. Zielvereinbarungsgespräche mit den Mitarbeitern führen, sieht sie sich gleichzeitig ihren eigenen Vorgesetzten gegenüber. Aus meiner Sicht ist dies ein unerträglicher Zustand voller Widersprüchlichkeiten, möglicher Doppelbotschaften, diffuser Rollen und Kontextvermischungen. Erstaunlicherweise funktioniert dieses Arrangement trotzdem im Sinne des Erhaltens und Ausbauens der Organisation.

Der Nutzen ohne formale oder mit diffuser Struktur zusammenzuarbeiten und das Bild des hierarchielosen Teams zu pflegen, könnte für Teams im sozialen Bereich – entsprechend dem Kontext – in der Fokussierung von Beziehungen liegen: »Wir verstehen uns am besten, bei uns ist es am schönsten, demokratischsten, harmonischsten.«


Teams in Wirtschaftsunternehmen


In Wirtschaftsunternehmen ist ein anderer Teammythos verbreitet. Hier spricht man von Dream-Teams, die immer Spitzenleistung erbringen. Vorbilder sind Fußball- und andere Mannschaften aus dem Sportbereich. Von ihnen erwarten sich die Unternehmen besondere Erfolge und Erträge. Sie sollen am besten das gesamte Unternehmen an die Spitze führen.

Die Annahme, nur Teams könnten die komplexen Herausforderungen des Marktes und die Folgen der Globalisierung meistern, ist weit verbreitet. Angeblich verfügen nur Teams über das Potenzial, die Summe der Einzelleistungen zu optimieren – nach dem Motto: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Man verspricht sich sogenannte Synergieeffekte, d. h. bei knapper werdenden Ressourcen mehr Leistung und Ergebnis für das Unternehmen.

Obwohl die Wirklichkeit in Unternehmen eine andere ist, wird der Gedanke genährt, dass sich mit Teams fast alle Probleme und Krisen in Organisationen bewältigen lassen. Dass dieser traumhafte Zustand noch nicht erreicht ist, wird damit erklärt, dass das Team nicht optimal zusammengesetzt ist, die Teamleitung noch viel kompetenter sein und genau zu ihrem Team passen sollte. Folglich wird z. B. sehr viel in die Führungskräfteschulung investiert. Diverse Testverfahren und Konzepte zur Erstellung von Persönlichkeitsprofilen geben eine Anleitung zur optimalen Teamzusammensetzung und suggerieren, dass sich damit der Erfolg unweigerlich einstellen wird.

Danach ist alles ein Leichtes. Die Ziele werden dem Team vorgegeben, der Teamleiter entfaltet die Kreativitäts- und Lernpotenziale seiner Mitarbeiter. Sollten Konflikte entstehen, gilt es ihre Abläufe zu erkennen und sie natürlich zu lösen, zu optimieren.

Der Anreiz dafür, dass Teams im Wirtschaftskontext sich entsprechend verhalten, ist in der Fokussierung von Leistung zu vermuten: »Wir sind die Besten, Effizientesten, Innovativsten, wir haben am meisten erwirtschaftet.« Manchmal habe ich den Eindruck, diese Teamkonzepte wurden ohne Berücksichtigung des Faktors Mensch entwickelt. Dass – zum Glück – nicht alles so planmäßig funktioniert, erkläre ich mit der operationalen Geschlossenheit von Menschen (Theorie lebender Systeme), d. h., sie sind autonome Wesen, die nicht direkt instruierbar sind und sich im Rahmen der Rollenerwartung anders als erwartet verhalten können.


Teamentwicklung, -beratung, -supervision – die Unterschiede


Die Abgrenzung der Begriffe Teamsupervision, Teamentwicklung und Teamberatung ist keineswegs eindeutig. Das macht es nötig, dass der Berater sich positioniert und beschreibt, was er unter dem jeweiligen Begriff versteht. Die Tabelle illustriert eine mögliche Unterscheidung.

Teams und Teamberatung/Teamsupervision sind nur im Kontext der Organisation zu verstehen. Deshalb ist es unverzichtbar, dass der Teamberater, der Teamsupervisor über Kenntnisse über und Erfahrungen mit Organisationen verfügt. Das Wissen um die Bedeutung und die Wechselwirkung von Struktur, Strategie, Kultur und Zielen sowie um die Position des Teams innerhalb der Organisation sind wichtige Grundlagen für die Beratung von Teams. Ohne die klare Berücksichtigung der Organisation können eine Individualisierung der Probleme und ein »therapeutischer« Umgang mit ihnen die Folge sein. Damit ist weder der Organisation noch dem Team noch dem einzelnen Mitarbeiter wirklich geholfen.

Format
Adressaten
Themen
Teamsupervision
bestehende Teams
Fallarbeit, Kommunikation,
Kooperation
Teamentwicklung,
Teamberatung

Neue Teams,
bestehende Teams
Kommunikation, Kooperation,
Teamcoaching
Teamcoaching
Führungsteams
Führung, gemeinsame
Führungsaufgabe


Abb.: Unterscheidung Teamsupervision, Teamberatung, Teamcoaching


Unter Teamentwicklung wird im Allgemeinen zweierlei verstanden:

zum einen der gesamte »Lebens- und Entwicklungsprozess« des Teams, der Zeitraum vom Zustandekommen des Teams über sämtliche Veränderungen und Anpassungen bis zur Auflösung (chronologischen Aspekt);

zum anderen ein Beratungsformat, das die Kooperation und Kommunikation bestehender Teams entwickeln oder verbessern helfen soll (interaktionaler Aspekt).

Gemeint ist mit Letzterem eine in der Regel strukturierte und gesteuerte Vorgehensweise, die das Lernen der Arbeitsgruppe, des Teams initiieren soll. Die Prozesssteuerung kann sowohl ein interner als auch ein externer Berater übernehmen. Im besten Fall fördert die Teamentwicklungsmaßnahme die Arbeitsfähigkeit der Teammitglieder und führt zu veränderten Interaktionsmustern, die den abgestimmten Prozess der Leistungserstellung unterstützen. Ich halte den Begriff Teamberatung für dieses Beratungsformat für schlüssiger, da er den interaktiven Aspekt einbezieht. Deshalb verwende ich im Folgenden den Begriff Teamberatung.

In der Teamsupervision sind sowohl Fragen der Zusammenarbeit und Kommunikation wie auch »Fallarbeit« Bestandteile des Beratungsprozesses. Diese Verbindung ist eine Spezialität von Teamsupervision. In der Bearbeitung des »Falles« bilden sich auch alle Interaktionsprozesse und Muster der Zusammenarbeit des Teams ab und können gleichzeitig auf einer Metaebene mitbearbeitet werden. Häufig gelingt es in der Teamsupervision, durch die Fallberatung Unterschiede in der gegenseitigen Wahrnehmung anzuregen. Dadurch wird ein anderes Erleben untereinander, auch im Arbeitsalltag, möglich.

Wenn Teammitglieder bereit sind, ihre Probleme mit Klienten vor ihren Kollegen darzulegen, sich selbst in den Fokus der Beratung zu stellen und dann erleben, dass in wertschätzender, unterstützender, kompetenzorientierter Vorgehensweise an der Lösung mitgearbeitet wird, hat das Auswirkungen auf die alltäglichen Interaktionsmuster und die Kooperation miteinander.

Ähnliches habe ich beobachtet, wenn Arbeitsgruppen oder Teams sich einem gemeinsamen, fachlichen Lernprozess anschließen, wie z. B. bei Inhouseseminaren. Dann begünstigen diese Seminare einen Prozess der verbesserten Zusammenarbeit, der als Entwicklungsprozess beschrieben wird.


Mythos Teamsupervision und Teamentwicklung


Die Anfragen nach Teamsupervision oder Teamentwicklung machen einen beträchtlichen Teil meiner Beratungspraxis aus. Einzelsupervisionsanfragen sind fast gänzlich Coachingaufträgen gewichen. Aufgrund der Knappheit der finanziellen Mittel der öffentlichen Haushalte und der Wohlfahrtsverbände wird Einzelsupervision für »normale« Mitarbeiter kaum noch gewährt. Anders sieht es bei der Beratung von Führungskräften aus. Hier ist seit den 1990er Jahren ein anhaltender Boom zu beobachten. Die Beratung von Führungskräften und Managern nenne ich Coaching. Zwar lassen sich Schnittstellen und Überschneidungen zur Supervision beschreiben, aber die Unterschiede zwischen Supervision und Coaching sind aus meiner Sicht so markant, dass Coaching zu Recht als eigenständiges Beratungsformat definiert wird (…).

Über einige Jahre hinweg verschwand die Gruppensupervision aus meiner Praxis. In den letzten fünf Jahren beobachte ich wieder eine relativ starke Nachfrage. Erklärungen dafür sind unter anderem, dass Arbeitsgruppen, die sich vormals als Team bezeichneten, inzwischen als Gruppen firmieren. Eine weitere Erklärung ergibt sich aus der Tatsache, dass öffentliche und wohlfahrtsverbandliche Träger Teamsupervision nicht mehr nachfragen oder unterstützen. Die Träger sind oft nicht mehr bereit, die gruppendynamischen Prozesse der Teams zu finanzieren. Stattdessen unterstützen sie den professionellen Umgang mit Klienten. Sie sind bereit, »Fallsupervision« zu bezahlen, oft sogar kontinuierlich.

Diese Entwicklung resultiert nach meiner Beobachtung aus den schlechten Erfahrungen von Auftraggebern und Vorgesetzten mit bestimmten Ansätzen der Teamsupervision: Da erlebten Vorgesetzte die Supervision manchmal wie ein Tribunal, die Leitung wurde vorgeführt und depotenziert. Supervision verfolgte dabei subversive Ansprüche – Supervisoren verbündeten sich im Kampf gegen die Hierarchie und die Organisation mit ihren Supervisanden. Diese Art der Teamsupervision gibt es heute (hoffentlich) nicht mehr.

Seit Jahren ist zu beobachten, dass auch in sozialen Organisationen Führungs- und Managementaufgaben eine große Bedeutung erlangt haben. Führungskräfte sind mittlerweile in ganz anderer Weise gefordert. Sie sollen ihre Aufgaben kompetent und förderlich für die Mitarbeiter und die Organisation erfüllen. Ihnen obliegt der Steuerungsprozess der Leistungserstellung und der Zusammenarbeit. Das erwarten sowohl die Mitarbeiter wie auch die Organisation von ihnen. Einige werden, aus welchen Gründen auch immer, diesen Erwartungen nicht gerecht. Aus diesen Beobachtungen heraus erklärt es sich für mich, dass in meiner Praxis etwa 80 % der Anfragen nach Teamsupervision verdeckte Coachingaufträge sind. Mal geht die Initiative vom Team aus, mal vom Vorgesetzten des Teamleiters, in der Regel nicht vom Teamleiter selbst. Konsequenterweise überlässt er dann auch den Anruf bei mir einem seiner Mitarbeiter. Fehlendes Fachwissen oder Inkompetenz der Führungskraft lässt sich jedoch nicht mit Supervision bearbeiten. Fehlt der Führungskraft das nötige Knowhow, dann ist Aus- oder Weiterbildung angezeigt. Anschließendes Coaching kann bei der Umsetzung hilfreich sein. Coaching ist ebenfalls angebracht, wenn die Führungskraft in die (neue) Rolle hineinwachsen oder diese besser ausfüllen soll.

Sagebiel und Vanhoefer (2006, S. 25) nennen einige Kriterien, wann Teamberatung oder Teamsupervision nicht sinnvoll sind. Das Spektrum reicht von der Entlassung von Mitarbeitern und Kostenreduzierung über inkompetente Führungskräfte bis hin zur Teamauflösung. Unabhängig davon, wie der Auftrag vom Auftraggeber zunächst formuliert wird, ist eine sorgfältige Auftragsklärung immer erforderlich und unverzichtbar!


Teamsupervision mit oder ohne Leitung?


Diese Frage wird zwar immer weniger gestellt, taucht aber gelegentlich noch auf. Wenn die Themen in der Teamsupervision Kooperation und Kommunikation (was auch immer damit gemeint ist) sind, können sie nicht ohne Leitung bearbeitet werden, denn die Leitung ist schon qua Rolle ein besonderer und bedeutender Faktor im Team. Eine Verbesserung der Zusammenarbeit ist ohne Teamleitung nicht möglich, weil es ihre Aufgabe ist, die Prozesse der Aufgabenbewältigung zu steuern.

Außerdem ist die Teamleitung im gleichen Maße wie alle Mitglieder an den inneren Organisationsmustern des Teams beteiligt. Sie auszuschließen, würde in der Supervision Kommunikations- und Interaktionsmuster aktivieren, die im Alltag in inoffiziellen Zusammenhängen gepflegt werden. Es wäre erneut ein Reden über die Leitung statt mit der Leitung. Teamsupervision ohne Leitung verführt in besonderem Maße dazu, auf das Auftragsmuster der »Sich-Beklagenden« einzugehen. Mit diesem Auftragsmuster gehen in der Regel Fernheilungswünsche einher. Ohne dass er anwesend ist, soll der Leiter aus der Ferne, quasi wie durch Zauberkraft, verändert oder dazu bewegt werden, sich anders zu verhalten.

Die Teamsupervision mit Leitung kann eine besondere »Falle« für die Supervision darstellen, wenn vermeintliche Konflikte zwischen der Leitung und ein oder zwei Mitarbeitern vor den Kollegen geklärt werden sollen. Die als Konflikte bezeichneten Differenzen sind häufig Ausdruck gegenseitiger Erwartungen und Bedürfnisse, die nicht erfüllt bzw. befriedigt werden. In der Regel führt eine Teamsupervision, die diese Konflikte als Teamkonflikte mit dem gesamten Team bearbeiten will, zu einer enormen Depotenzierung und Disqualifizierung der Leitung. Das schadet dem gesamten Team. Darüber hinaus büßt der Supervisor seine Neutralität oder Allparteilichkeit ein. Wird während der Auftragsklärung deutlich, dass die Leitungsperson Unterstützung in ihrer Rollengestaltung benötigt, ist grundsätzlich Coaching das adäquate Beratungsangebot.

»Fallsupervision« im Team kann ohne die Leitung durchaus sinnvoll sein. Die Leitung als beurteilende Instanz kann, wenn es in der Supervision um die Reflexion der professionellen Zusammenarbeit mit Klienten geht, der Supervision fern bleiben. Auch in diesem Fall sind gemeinsame Auswertungsgespräche mit dem Team, dem Auftraggeber und/oder der Leitung nicht nur sinnvoll, sondern wichtig. Sie dienen der Transparenz, der gegenseitigen Wertschätzung und dem Erfolg von Supervision für die Mitarbeiter.

Besondere Konstellationen ergeben sich in kleinen Organisationen, in denen die Leitung einen Teil ihres Deputats für die Leitungsaufgaben nutzt und einen anderen Teil für Mitarbeiteraufgaben (sogenannte basale Aufgaben). Aber auch hier kann je nach Themen und Ziel und in Absprache mit allen Beteiligten die Zusammensetzung der Supervision wechseln.


Ist Teamsupervision zukunftsfähig?


Vor diesem Hintergrund stellt sich mir die Frage, ob Teamsupervision, so wie sie häufig noch praktiziert wird, überhaupt eine Zukunft hat? Ich meine ja, vorausgesetzt, es gelingt den Supervisoren, einige wichtige Komponenten und Fragen als Standard zu etablieren. Dazu gehört zunächst die Unterscheidung zwischen Teamberatung und (Fall-)Supervision im Team und zwischen den einzelnen Beratungsformaten. Nicht jeder Beratungsauftrag sollte als Teamsupervision angenommen werden. Darüber hinaus sind eine ausführliche, sorgsame Auftragsklärung, eine Fokussierung auf das Team mit Leitung als soziales System mit den entsprechenden Implikationen, das systemische Verständnis von Führung und Organisation als zwei Seiten einer Medaille und das Wissen um die Bedeutung und Auswirkungen der Arbeitsmarktbedingungen sehr wichtig.

Für unabdingbar halte ich – sozusagen als Mindestanforderung – dass Supervisoren vor und in der Phase der Auftragsklärung folgende Überlegungen anstellen, die sinnvollerweise auch als Fragen mit den Supervisanden besprochen werden können: Was verbinden die Mitarbeiter mit dem Begriff Team? Welches Ziel und welche Aufgabe hat das Team? Wie wird Führung wahrgenommen? Wie sind die Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten geregelt? Welche Interaktions- und Beziehungsmuster sind beobachtbar? Welche Anreiz- und Belohnungssysteme gibt es? Welche Ressourcen stehen dem Team zur Verfügung?

Ich sehe eine Chance für Teamsupervision im Sinne einer Begleitung von Teamprozessen, wenn das Team über seine Interaktionsund Organisationsmuster, seine üblichen internen Beobachtungs- und Bewertungsschemata, nachdenken will. Oder wenn das Team und seine Leitung aus einer Metaposition ihren Prozess der gemeinsamen Aufgabenbewältigung und Zielerreichung reflektieren möchten. Besonders geeignet für Teamberatung und -supervision ist der systemisch-konstruktivistische Beratungsansatz. Denn er versteht die Personen zwar als sehr relevante Umwelt des Systems, strebt aber nicht deren Veränderung an, sondern nimmt die innere Operationsweise des Systems Team in den Fokus.

So werden in der systemischen Teamsupervision die »Spielregeln« der Interaktion und Zusammenarbeit reflektiert, die Wahrnehmungsgewohnheiten und die gewohnten Erklärungen für beobachtete Phänomene, die zirkulär verlaufenden Interaktionsprozesse, bei denen jedes Verhalten gleichzeitig Ursache und Wirkung ist. Teamsupervision ist – so verstanden und praktiziert – ein Mittel zur Unterbrechung von Interaktionsmustern und zur Anregung von Lösungsmustern. Gelingt das, ermöglicht sie dem System zu lernen. Dass dabei der Leitung eine besondere Rolle (Spielfigur) zukommt, ist selbstverständlich.

Diese Arbeit auf der Metaebene ist als Teamsupervision absolut sinnvoll, setzt aber voraus, dass der Supervisor in der Lage ist, mit dem Team gemeinsam Beobachtung von Beobachtungen, also Kybernetik zweiter Ordnung, zu betreiben. Muster und alltägliche Erklärungen gilt es durch alternative nützlichere Erklärungen zu ersetzen (»So könnte man es auch erklären.«) und Beobachtungskriterien zu verändern. Das initiiert im Team Veränderungen der Strukturierungs- und Organisationsprozesse. In der Teamsupervision denken wir darüber nach, wie wir zu anderen Erklärungen für die beobachteten Phänomene (Probleme, Lösungen) kommen oder wie wir anders als bisher darüber nachdenken können, wie wir etwas tun. So gestaltet ist Teamsupervision zukunftsfähig.

Neben der Verbesserung der Zusammenarbeit im Team werden häufig Teamkonflikte als Anlass für eine Teamsupervision genannt. Ich habe in meiner Praxis beobachtet, dass Konflikte in Teams auch entstehen, wenn Sinn- und Orientierungslosigkeit erlebt wird und/ oder ein Leitungsvakuum gegeben ist. Wie kann die Leitung ihrer Steuerungsaufgabe gerecht werden, wenn es keinen Zielbezug gibt. Möglicherweise gab es einmal ein Ziel, das bereits erreicht wurde, oder eine gemeinsame Aufgabe, die schon erfüllt wurde oder sich manchmal als unerfüllbar herauskristallisierte.

Das Team bestand darüber hinaus weiter, nun aber ohne Ziel. Der Fokus verlagerte sich auf die Beziehungen untereinander. Konfliktbearbeitung in der Supervision zu versuchen käme unter diesen Umständen einer Symptombehandlung gleich. Deshalb ist es immer angezeigt, zu Beginn einer Beratung nach der gemeinsamen Aufgabe bzw. dem Ziel zu fragen. Fehlt die Aufgabe oder das Ziel, ist die Hypothese naheliegend, dass die Konflikte die fehlende Ausrichtung kompensieren.

Teamsupervision ist als systemisch-konstruktivistisch konzipierte Supervision, also als Beobachtung zweiter Ordnung, meines Erachtens weiterhin sinnvoll und zukunftsfähig, weil sie einen Reflexionsprozess auf der Metaebene unter Einbezug vieler Facetten initiiert und Teams zum Lernen anregt.
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Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung des Carl-Auer-Verlages



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