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12.05.2006 Klaus G. Deissler, Kenneth J. Gergen (Hrsg.): Die Wertschätzende Organisation |
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transcript Verlag Tom Levold, Köln: Mit dem vorliegenden Band begründet Mitherausgeber Klaus G. Deissler, einer der engagiertesten Vertreter des sozialen Konstruktionismus im deutschsprachigen Raum, eine neue Buchreihe im Bielefelder transcript-Verlag, die unter dem Titel DiskurSys firmiert und Ressourcen zur Beratungspraxis anbieten will. Der etwas sperrige Name ist eine Verdichtung von „Diskurs“ und „System“ und soll auf die zentrale Bedeutung von Sprache im weiteren Sinne und Gespräch im engeren Sinne für soziale Systeme verweisen: „Menschliche Koordination ohne Sprache wäre eine rein dinghafte, körper– oder technologiebezogene Koordination, die bar jeder Sinn- oder Bedeutungserzeugung vonstatten ginge (da sie keine Sprache aufweist)“ (S. 8). Die Reihe ist – wie dem Vorwort zu entnehmen ist – formal so konzipiert, dass jeweils ein Beitrag als „innovative Ressource für Beratungsformen“ an den Anfang gestellt wird, der in der Abteilung Diskurs von unterschiedlichen Autoren „diskutiert, kritisch gewürdigt und auf ihre praktische Brauchbarkeit hin überprüft“ werden soll. Im Schlussteil „Referenzen“ finden sich kommentierte Literaturempfehlungen aus dem sozialkonstruktivistischen Lager sowie Autorenportraits mit den jeweiligen Angaben über ihre Internet-Präsenz. Als Schlüsseltext für diesen Band hat der Herausgeber den Text „Die wertschätzende Organisation“ von Harlene Anderson et al. ausgewählt und aus dem Amerikanischen übersetzt, das Original wurde 2001 unter dem Titel „The Appreciative Organization“ in der Reihe Focus Book Series des von Kenneth Gergen begründeten TAOS-Instituts veröffentlicht (http://www.taosinstitute.net). Dieser Text verkündet sehr vollmundig, auf knapp 40 Seiten einen Überblick über eine „neue Art der Organisation zu geben, … die auf die Anforderungen des 21. Jahrhunderts reagiert“ und das so genannte „alte, hierarchisch organisierte Militärmodell“ hinter sich lässt. Dieser Wandel beruht den Autoren zufolge auf der Anerkennung der Grundprämissen, dass die Welt eine sozial konstruierte ist, dass die individuellen Konstruktionen handlungsleitend sind, dass Wirklichkeiten nur in Beziehungen produziert werden und dass Bedeutung „durch Wertschätzung erzeugt“ erzeugt wird (22f.). Vor diesem Hintergrund dieser Grundannahmen werden das Gespräch, der Dialog und die Schaffung von „Gesprächspartnerschaften“, die zu „Wir-Erzählungen“ führen, als die Schlüsselelemente nicht nur für den Aufbau einer Wertschätzungskultur in Organisationen, sondern für ihren wirtschaftlichen Erfolg überhaupt präsentiert. Nun dürfte sicherlich die Notwendigkeit eines wertschätzenden Umgangs in Organisationen für jede Beraterin, jeden Supervisor und Coach völlig unstrittig sein, zumal man nach den entsprechenden Defiziten in der täglich anzutreffenden Praxis von Organisationen in der Regel nicht lange suchen muss. Allerdings erschöpft sich der Aufsatz im weiteren Verlauf in der Entfaltung einer weitgehend diffusen Wertschätzungssemantik, die sich selbst völlig genügt und daher von jeder (positiven oder negativen) Bezugnahme auf bestehende organisationsrelevante Diskurse absieht – die beiden einzigen Literaturhinweise beziehen sich folgerichtig auf zwei Arbeiten aus dem „eigenen Stall“. Leider wird der Aufsatz, nicht zuletzt auch durch seinen sich durchziehenden euphorischen und gleichzeitig monotonen Stil, seinem wissenschaftlichen bzw. theoretischen Anspruch nicht gerecht. Seinem Aufbau und seiner Diktion nach handelt es sich eher um ein Manifest, das die Begründung seiner Thesen in sich selbst sucht und auf die Evidenz der eigenen Aussagen vertraut. Diese Struktur hat er mit religiösen und anderen weltanschaulichen Texten gemein. Bedauerlicherweise wird auch auf jede empirische Untersuchung konkreter Beispiele verzichtet, die diesen Eindruck noch hätte retten können. Zwar werden in grafisch abgesetzten Kästen immer wieder so genannte Praxisbeispiele aufgeführt, die allerdings dem Anspruch einer empirischen Fundierung in keiner Weise gerecht werden können. Ein Beispiel: „In einem beeindruckenden Fall wurde eine Organisation wegen bestimmter Forschungsmethoden von einer Anti-Vivisektionsgruppe verurteilt und von Streikposten umstellt. Es gab keine Möglichkeit, zu einer Übereinstimmung hinsichtlich der grundsätzlichen Ideen, um die es ging, zu kommen. Anstatt jedoch größeren Antagonismus anzuheizen, lud die Organisation die Demonstrationsgruppe ein, mit ihr gemeinsam eine öffentliche Ausstellung zu veranstalten, in der beide Seiten der Angelegenheit dargestellt werden konnten. So konnte Antagonismus durch wechselseitiges Erkunden ersetzt werden. Die Mitglieder der beiden Gruppen arbeiteten auch effektiv und wertschätzend zusammen. Was noch wichtig war: Später entwickelte die Organisation eine interne Gruppe, die die Sichtweisen der Demonstranten in ihren Sitzungen repräsentierte.“ (54). Wahrscheinlich haben wir es hier mit einem Fall zu tun, der sich auf die Auseinandersetzung zwischen Tierschützern und einem Forschungsinstitut bezieht, das Tierversuche durchführt – der Leser wird diesbezüglich leider völlig im Unklaren gelassen. Nun dürfte aber nicht nur dieser Fall von höchstem Interesse für die Frage sein, wie denn Wertschätzung in einem Bereich zum Zuge kommen (und eine positive Entwicklung in Gang setzen) kann, in dem unterschiedliche Bewertungen von Sachverhalten eher dazu führen, dass die Konfliktdynamik angeheizt wird und in symmetrischen Eskalationen endet. Dies ist aber eine empirische und keine programmatische Frage, denn schließlich wird doch mangelnde Wertschätzung (der eigenen Position) regelmäßig als Grund für einen Großteil von persönlichen, sozialen und gesellschaftlichen Konflikten von den jeweils beteiligten Konfliktparteien ins Feld geführt. Diese „Deklaration der Wertschätzung“ bietet also nicht viel mehr als die Formulierung allgemein zustimmungsfähiger Positionen. Das ist zwar moralisch einwandfrei, aber durchaus auch – wie jedes Übermaß an Wertschätzung: langweilig. Unverständlicherweise – da völlig redundant – fassen Klaus G. Deissler und Karl-Heinz Kose im zweiten Beitrag den Eingangstext noch einmal auf sechs Seiten zusammfassen, bevor sie ihre eigenen Ideen einer „wertschätzenden dialogischen Beratungspraxis“ referieren, die aber in Inhalt und Form kaum vom „Schlüsseltext“ abweicht. Die Beispiele geraten zwar etwas ausführlicher, mit der Frage, wie genau denn Wertschätzung im praktischen Prozess eingeführt und zum handlungsleitenden Kriterium werden kann, bleibt der Leser aber alleine gelassen. Die weiteren Beiträge des Bandes werden zunehmend interessanter, und das umso mehr, als sie sich von der Vorlage lösen und eigene, auch kritische Aspekte einbringen. Thomas Keller und Roswitha Schug, die die Verwurzelung der Wertschätzungsthematik in der deutschen Philosophie betonen und auf die von Hegel herausgearbeitete Notwendigkeit wechselseitiger Anerkennung der Subjekte für ihr Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl verweisen, machen nämlich deutlich, dass es in Organisationen nicht nur um Wertschätzung, sondern immer auch um ökonomische Fragen geht, ihre Kommunikationskultur muss also „nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein, also auch den zeitlichen Aufwand in Grenzen halten“ (77). Sie vermissen zu Recht die Behandlung der Frage, wie man auch wertschätzend mit Fehlern, Schwächen und Pannen umgehen kann: „Manchmal muss man aber auch zur Kenntnis nehmen, dass jemand nicht oder nicht mehr am richtigen Platz sitzt“ (81), und fordern eine Auseinandersetzung mit der Problematik einer „wertschätzenden Kündigung“. Matthias Freitag versucht einen Brückenschlag von Großgruppenverfahren wie „Appreciative Inquiry“, „Open Space“ etc. zu systemischen Beratungsmethoden, deren Gemeinsamkeiten in den Aspekten der Wertschätzung, Ressourcen- und Lösungsorientierung, der Haltung des Begleiters und der Rolle von Ritualen zu finden seien. Lothar Eder, für seine kreative Nutzung von Theater- und Literaturmetaphern in der systemischen Szene bekannt, arbeitet das Konzept der „inneren Organisation“ als Rahmen für die Nutzung internaler Dialoge in systemischen Beratungsprozessen aus, entfernt sich aber gleichzeitig damit vom übergreifenden Thema der „wertschätzenden Organisation“. Der Beitrag von Bernhard Dreibus, der sowohl als Kaufmann ein Familienunternehmen leitet als auch als Berater für unterschiedliche Firmen tätig ist, stellt den ökonomischen Vorteil wertschätzender Kommunikation in Unternehmen heraus: „Der wertschätzende Ansatz zeichnet sich neben einer hohen Wirksamkeit auch durch einen kurzen Umsetzungszeitraum aus. Da keine besondere Investition getätigt werden muss, kann es zusätzlich eine sehr kostengünstige Konzeption sein. Es geht in erster Linie ‚nur‘ um eine Veränderung der Haltung“ (121). Damit einher geht die zweifelhafte Behauptung, dass ein „möglichst repressionsfreier, offener Diskurs aller, mit der Maßgabe größtmöglicher identifikatorischer Angebote“ die „Grammatik der Macht“ in Organisationen ersetzen würde, welche ein „Klima gegenseitigen Misstrauens“ erzeuge. Schließlich lässt sich auch die Implementierung einer wertschätzenden Kommunikationskultur als Machtphänomen beschreiben, sofern man bereit ist, Macht nicht mit Herrschaft zu verwechseln. Als ausführliches Beispiel einer Veränderung der Haltung wird dann ein Beratungsprozess herangezogen, der die Umstellung der Arbeit von 28 dezentralen Computer-Servern einer Handelskette auf einen Zentralserver begleiten sollte. Eine Befragung der betroffenen Administratoren der 28 Server offenbarte, dass die genannten Gründe gegen eine Verdichtung auf einen Zentralserver „schützende Vorwände waren, welche den drohenden Arbeitsplatzverlust von ca. der Hälfte der Mitarbeiter verzögern sollten“ (124, sic!). Im Fortgang des Beratungsprozesses stellte sich nun heraus, dass die Bedenken bezüglich der Arbeitsplatzgefährdung ausgeräumt werden konnten und das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Wenig nachvollziehbar erscheint an dieser Stelle, warum dieser Erfolg auf das Konto „wertschätzende Kommunikation“ gebucht wird anstatt auf die Tatsache des faktischen Erhaltes der Arbeitsplätze. Wären die Arbeitsplätze nicht zu erhalten gewesen, hätte wahrscheinlich auch die wertschätzende Kommunikation nicht mehr viel ausgerichtet. In einem weiteren Fallbeispiel über ein wertschätzendes Entlassungsgespräch heißt es: „Die offensichtlichen Defizite, welche zur Entlassung führten, wurden genannt und sinngebend-wertschätzend neu gedeutet. In einer hilfreichen Interpretation wurde die Kündigung als Bestandteil eines sinnhaften Gesamtprozesses betrachtet, in welchen auch die Leistung des Mitarbeiters für das Unternehmen wertgeschätzt wurde. Gemeinsam würdigte man sein Potenzial und entwarf mögliche weitere Entwicklungswege für den Mitarbeiter. Dieser war durch den wertschätzenden Prozess zu Anmerkungen inspiriert, die dem Unternehmen hilfreich waren“ (127). Ob es sich hier nicht eher um eine bloß semantische Schönheits-Operation handelt, muss der Leser selbst entscheiden. Jedenfalls räumt auch der Autor ein, dass „der wertschätzende Ansatz in Situationen, in denen direktes, singuläres Handeln erfordert wird, schnell deplaziert“ ist, was den eingangs behaupteten paradigmatischen Anspruch auf eine „neue Art der Organisation“ empfindlich schmälert. Rolf Klatta als Vertreter des Non-Profit-Bereiches und ehemaliger Vorstand eines Jugendverbandes weist darauf hin, dass das „,Sich-Positionieren‘ von Hierarchen“ gerade in traditionellen Organisationen „die am deutlichsten Zeit und Ressourcen bindende Form von Kommunikation“ darstellt und ihren Niederschlag in weitschweifigen Erzählungen und Selbstdarstellungen in Gremiensitzungen findet (140). Dagegen stellt er als erfolgreiches Gegenbeispiel für eine wertschätzende Kommunikation den Ablauf einer Zukunftskonferenz eines Bildungswerkes mit zahlreichen internen und externen Akteuren vor. Gleichzeitig kritisiert er aber auch den idealisierenden Ansatz von Anderson et al.: „Allerdings zu glauben, die umgesetzten Denkweisen und Handlungen Wertschätzenden Organisierens wären entweder Voraussetzung oder Bedingung für den Erfolg einer Organisation, oder Abwesenheit Wertschätzenden Handelns würde irgendwann zum Scheitern führen, halte ich dennoch nicht für darstellbar“ (145). Die beiden letzten - sehr kritischen - Beiträge sind aus der Beraterperspektive geschrieben. Bernd Schmid kritisiert die Polarisierung, „als wäre jedes hierarchisch geführte Unternehmen autorität-militaristisch, und als würde Wertschätzenden Organisieren allein schon das evolutionäre Heil bringen“ (151). Ähnlich entschieden weist er die Vorstellung zurück, dass Selbstorganisation oder die „massenhafte Beteiligung von später Mitwirkenden und Betroffenen“ einen hohen Wert an sich darstellen, die allein schon Garanten für gute Strategien und Leistungssteigerung seien. Walter Schwertl geht mit seiner Bemerkung noch einen Schritt weiter, das Konzept wirke „über weite Strecken … wie ein Psychotherapeutisierungskonzept organisationaler Zusammenhänge“ (163). An den enthaltenen Zielvorstellungen wie Partizipation, Ressourcennutzung, Dialogförderung usw. sei zwar nichts auszusetzen, als Beraterforderungen seien sie vielmehr state of the art, sie belegten aber „als Generalforderung Organisationen mit einer nicht bewältigbaren Voraussetzungslast. Organisationen haben andere Aufgaben, als Wertschätzung zu konzipieren, und dem ist Rechnung zu tragen. … Die Krise technischer Organisationsmodelle macht eine verstärkte Hinwendung auf den Fokus Kommunikation notwendig. Ein solcher Fokus ist vor allem dann viel versprechend, wenn … Organisationen als soziale Systeme verstanden werden. Die Therapeutisierung von organisationalem Geschehen wird ebenso wie die Nicht-Behandlung von Dissens als nicht hilfreich angesehen“ (171). Der Band wird von einigen von Klaus Deissler kommentierten Literaturhinweisen und ausführlichen Informationen über die AutorInnen abgeschlossen. Insgesamt hinterlässt er – aufgrund der Vorgabe, sich auf den Schlüsseltext zu beziehen – einen etwas zwiespältigen Eindruck. Die in der Regel eher redundante Bezugnahme auf Aussagen des ersten Beitrages führt schnell zur Langeweile des Lesers, auch oder gerade wenn er der Botschaft zustimmen kann. Je mehr die Texte sich aber von dieser Vorgabe entfernen und eher auf Praxisanforderungen oder alternative theoretische Konzepte referieren, je größer also der artikulierte Dissenz ist, desto interessanter wird die Lektüre. Wertschätzung ist wie ein wunderbares Dessert: im Übermaß genossen kann einem auch schlecht davon werden.  Websites der Herausgeber Klaus G. Deissler und Kenneth J. Gergen Eine weitere Rezension von Cornelia Tsirigotis für systhema Ein Online-Text von Klaus G. Deissler über "Ethik, Ethiken - völlig losgelöst? Bruchstücke ethischer Fragen in kollaborativen Beratungs- und Therapiekontexten"  Inhaltsverzeichnis: Klaus Deissler: Vorwort. S. 7-15 (Link zum Vorwort als Leseprobe des Verlages) Anderson, Harlene, Cooperrider, David, Gergen, Kenneth J., Gergen, Mary M., McNamee, Sheila, & Whitney, Diana: Die Wertschätzende Organisation. S. 19-58. Deissler, Klaus, & Kose, Karl-Heinz: Beratung wertschätzend organisieren - Kommentar und Praxis. S. 61-72. Keller, Thomas, & Schug, Roswitha: Wertschätzung als Produktivkraft - ein Kommentar. S. 73-84. Freitag, Matthias: Menschenwertschätzungskunst. Wertschätzendes Organisieren als rekursive Konstitution. S. 85-97. Eder, Lothar: Innere und äußere Dialoge. Zur Nutzung des Modells der inneren Polyphonie in der Beratung von Organisationen. S. 98-113. Dreibus, Bernhard: Das wertschätzende Unternehmen. S. 114-131. Klatta, Rolf: Vom aktuellen Stress der Organisation zum Stretch in ihre Zukunft. S. 132-147. Schmid, Bernd: Bis hierhin gerne! Doch wie weiter? Leicht polemische Einwürfe. S. 148-155. Schwertl, Walter: Der Fokus liegt auf Kommunikation. S. 156-172. Verlagsinformation: Die Akzentuierung des Positiven ist ein Grundsatz, der im geschäftlichen Alltag von Organisationen oft verloren geht. Wertschätzendes Organisieren liefert hier neben einem innovativen theoretischen Rahmen auch neue Praxisformen, die wachsende Effizienz-, Leistungs- und Qualitätsanforderungen erfüllen. Wertschätzendes Organisieren setzt dabei zwei zentrale Gedanken um: dass wir uns insbesondere für die Dinge engagieren, die uns etwas bedeuten und die wertvoll für uns sind, und dass diese Bedeutungen und Werte in Beziehungen hergestellt werden. Im Mittelpunkt steht erstmalig in deutscher Übersetzung der prominente Text von Kenneth Gergen et al. "Die Wertschätzende Organisation" (Titel der US-amerikanischen Originalausgabe: "The Appreciative Organisation"). Experten aus unterschiedlichen Berufsfeldern diskutieren die neue Konzeption und untersuchen ihre Praxistauglichkeit. Informationen über die Herausgeber: Klaus G. Deissler, Dr.phil., Dipl.-Psych., gehört zu den Wegbereitern und Mentoren systemischer und postmoderner Beratungs- und Therapieformen. Zu seinen wichtigsten Publikationen gehören Phil und Sophie auf der Couch (2000, hg. zus. mit Sheila McNamee), Sich selbst erfinden? (1997), Menschenskind, wie kann man systemische Therapiekontexte konstruieren (1988) und Beiträge zur systemischen Therapie (1985). Seit 1976 ist er als Berater, Psychotherapeut und Weiterbildungsleiter tätig, gibt seit 1992 die Zeitschrift für Systemische Therapie und Beratung heraus und ist seit 1999 Gastprofessor an der Medizinischen Hochschule Havanna. Er ist leitender Geschäftsführer des Weiterbildungsinstituts "viisa" in Marburg. Kenneth J. Gergen (Ph.D.) ist Mustin Professor für Psychologie am Swarthmore College (USA) und Direktor des Taos Instituts. Er ist eine zentrale und international renommierte Figur in der Entwicklung der sozialkonstruktionistischen Theorie und ihrer Anwendung in Praktiken des sozialen Wandels. Zu seinen wichtigsten Publikationen gehören "The Saturated Self" (dt. "Das übersättigte Selbst", 1996), "Realities and Relationships" (1997) und "An Invitation to Social Construction" (dt. "Konstruierte Wirklichkeiten", 2002). |
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